管理者失败的四个原因

随着组织结构趋于扁平化，当今企业管理者的职责正变得日益繁重。Gartner公司的最新调查指出，现代管理者（Managers）实际肩负的责任，比他们能有效管理的范围高出了51%，管理者直接管理的下属数量在过去六年中增加了2.8倍。超过半数的管理者因工作而感到压力和疲惫，有20%的管理者表示，如果有机会选择，他们更愿意放弃人员管理的角色。

Gartner公司通过对9000多名员工和管理者的数据进行深入分析，发现近一半的管理者面临失败的风险。那些具有更高失败风险的管理者，其手下员工也更容易成为低效能员工，其离职的可能性也是其他员工的三倍。

哪些因素导致了管理者的失败风险？

Gartner公司在分析了100多个可能的预测因素，发现“无法优先排序”、“缺乏技术技能”、“巨大变化”以及“指导无效”等传统因素，并不是管理者失败的主要原因。真正导致管理者失败的前四个风险因素是：

1. 管理者缺乏自我认知

大多数管理者并不是因为缺乏必要技能而挣扎，实际上有82%的管理者表示他们具备当前工作所需的技能。然而，根据Gartner的调查，只有五分之一的人认为他们所在组织的管理者清楚自己的优势和成长领域。那些缺乏自我认知的管理者，其失败的可能性是具备这种认知的管理者的三倍。

管理者缺乏自我认知的征兆包括：

- 对建设性反馈表现出抵触情绪

- 即使没有适合的技能，也不愿意分配任务

- 在应该独立做出决策时，寻求高层利益相关者的批准

2. 单向的同理心

管理者的同理心再怎么强调都不为过，但同理心是相互的。Gartner的研究发现，缺乏团队同理心会使管理者失败的风险增加3.7倍。在缺乏团队同理心的因素中，35%是由于员工对管理者缺乏向上的同理心造成的。员工对管理者缺乏同理心的表现包括：

- 认为自己具备完成管理者工作的技能

- 不愿意或无法适应管理者的工作风格

- 认为管理者应完全负责实现团队目标

3. 管理者与员工互动低效

混合工作的快速发展要求管理者改变与员工的互动方式，管理者在这方面取得了显著进展：71%的员工表示，他们的管理者在疫情后改变了互动方式。

然而只有47%的员工表示，他们从与管理者的互动中获得了有价值的成果；那些被员工报告无法从互动中获得价值的管理者，失败的可能性是其他管理者的2.7倍。

与管理者的低价值互动主要有以下一些特征：

- 频率：互动通常是临时或无计划的，而不是定期安排的会议。

- 主导权：互动都由管理者设定议程或主导对话，很少由员工推动。

- 目标：对话主要关注员工的产出（是否完成工作的结果），而不太关注员工的过程和行为（即他们如何完成工作）。

- 方向：基本为常规的管理者与员工一对一对话，而不是频繁的基于团队的互动。

4. 员工的工作与目标不一致

员工如今面临着频繁的变化。Gartner的研究表明，员工在2022年经历的变化是2016年的五倍。

面临变化时，管理者总是更倾向于先提供即时工作支持，而不是将员工的工作与更广泛的组织或个人职业目标对齐。然而，当管理者未能将员工的工作与组织和职业目标对齐时，他们失败的可能性是其他管理者的2.4倍。

这种不一致可能表现为：

- 员工目标缺乏雄心或不适合他们的水平

- 员工需要花费大量时间在未记录的目标上

- 目标频繁更新，缺乏适当的沟通或解释

如何降低管理者失败的风险？

鉴于这对人才和业务的深远影响，组织不能等到管理者失败后再采取纠正措施。实际上，当组织能够有效地解决以上四个首要风险因素时，管理者失败的风险可以从48%降低到5%。

为了实现这一目标，组织应优先考虑采取以下行动：

- 将管理者失败的风险纳入组织的风险管理组合中。像处理其他业务连续性风险一样，测量、跟踪并最小化管理者失败的风险。

- 在解决管理者失败的风险时，不仅要考虑个别管理者，还要考虑管理者所在的团队和组织流程。

- 利用参与度调查或焦点小组讨论，询问员工他们的管理者是否表现出管理者失败的早期征兆。识别出处于风险中的管理者，并采取积极措施防止他们失败。

- 实施风险缓解策略，如投资于培养未来管理者自我认知的计划，教授员工对管理者更具同理心，指导管理者以最有效的方式与直接报告互动，并更新员工目标设定流程，确保工作与组织和员工职业目标保持一致。

随着组织和工作的日益复杂化，员工需求的多样化，管理者的工作将变得更加艰巨。正确的积极策略可以减少管理者失败的风险，并增加积极的业务和人才成果的可能性。