快速消费品的五项定价措施

如今，全球通货膨胀和实际工资的下降使消费者陷入了生活成本危机。与此同时，消费者的行为也在改变：在汽油、燃料等非可支配类目上的支出更多，在酒类、时装和化妆品等可支配类目上的支出变少。消费者越来越多地寻找促销活动，通过网上购物以获得更优的价格，减少去商店的次数，并减少休闲支出。

快速消费品公司通常会用提高清单价格和缩小包装尺寸的方式，应对这种趋势下销量减少、利润降低的挑战。然而这些做法过于注重巩固眼前的成果，对建立中期优势以获取未来的增长不利。对此，波士顿咨询公司提出了五项定价措施，以便快速消费品公司在当前通货膨胀和收入收缩的环境中采取积极有效的行动：

1.整合面向未来的消费者观点

在过去，快速消费品公司对未来的预测和计划是基于相对稳定的历史数据。如今在生存成本危机的形势下，已无法通过历史价格和家庭预算进行预测和计划。为了了解消费者面对全新的价格和包装尺寸会如何选择，领先的快速消费品公司可以通过 AI 将历史数据的细化分析与面向未来的消费者研究相结合。

通过结合历史数据和前瞻性数据，快速消费品公司能够实施差异化的提价，而非统一提价。他们可以根据品牌实力、弹性曲线、竞争定位和投入成本的变化，对不同品牌和 SKU 设定不同价格。当企业采取这种整体组合定价法，利润会至少两倍于过去 18 个月中行业规范的、以成本为导向的全面提价。

2.同步进行分类、组合简化和价值工程工作

大多数快速消费品公司很少从整体上解决收入管理和成本/复杂度管理问题。如果公司坚持狭隘地专注于对通货膨胀的尝试性回应，收入有限的消费者将越来越多地转向价值品牌或私人品牌，转向折扣渠道，或不再购买。因此，这些公司试图通过降低成本和简化产品组合来提高利润率。

首先，他们可以通过重新设计领先的 SKU 来增加利润和提高消费者价值。这种方式能帮助公司减少至少 30%的产品种类浪费，为自己和消费者创造更大的价值。其次，快速消费品公司可以在配方、配方和包装层面上解决核心 SKU 的复杂性问题，并以消费者的感知价值和支付意愿为依据，认识到制造和供应链中复杂性和成本的真正驱动因素。

3. 全面地评估净收入管理杠杆

快速消费品公司通常有两种不同方向的战略规划：一些公司会大幅减少促销资金，另一些公司会增加使用促销价位来实现价格上涨。然而，没有任何一种定价工具、促销工具或分类工具能单独提供完美的解决方案。快速消费品公司需要将这些单点的解决方案整合成一个完整的计划，全面地评估净收入管理杠杆，做出相应的行动。

一些消费者可以接受产品在货架上适度提价，并配以力度较轻、较低频的促销活动；而另一些消费者可以接受产品更高的货架价格，并配以促进销量的促销活动。快速消费品公司需要从整体上了解包装、价格和促销方面的消费者行为，才能选择出正确的策略方向。

4. 从零售商的角度出发

大多数零售商面临的问题和快速消费品公司面临的一样多，因此从零售商的角度出发有利于快速消费品公司重新设定和建立与零售商的关系。大多数快速消费品公司都可以为他们的零售商伙伴提供如何实现增量的洞察力，为双方共同的价值池优化结果，而不是只考虑自己的利益。

例如，如果一家消费品公司考虑到促销活动如何影响品类的整体销售，包括对商店品牌、对竞品的蚕食以及对零售商流量的整体影响，而不是孤立地考虑提升自己的产品，那么它的促销策略就会发生变化——激励零售商分享SKU或销售点层面的更细化的数据，以支持这些全面的考量。

5. 清理低效的传统贸易条款

当快速消费品的供应商和零售商对品类有相同的认知时，他们就能识别出对双方不再产生价值的遗留条款。一些传统贸易条款会在动荡时期失去其相关性。一些在稳定时期用于管理促销资金或二次配售的传统条款，在如今这样多次涨价、促销活动减少、品种发生重大变化的时期，影响力和相关性也可能会降低。这些都属于需要清理的、低效的、无益的传统贸易条款。

持续的通货膨胀和不断上升的利率让许多快速消费品公司面临着严峻挑战，他们需要寻找可负担的方式来服务消费者、增加收入和维持利润。同时，随着生活成本危机的出现，诸如价格提升、减少促销、缩小包装等短期措施的有效性将会下降。

为了积极应对这种形势带来的挑战、提升未来增长潜力，快速消费品公司可以通过五项定价措施——整合面向未来的消费者观点，同步进行分类、组合简化和价值工程工作，全面地评估净收入管理杠杆，从零售商的角度出发，清理低效的传统贸易条款——赢得未来的消费者市场。