展示项目能加深与盈利客户的关系

展示项目（Showcase projects）是指供应商派出一个专门的、多能力的团队与客户的相应团队合作，以便发现新机会、应对新风险。展示项目为合作双方提供了“哪里做哪里学”的机会，并持续创新，使双方公司受益。

一般来说，高利润客户非常容易接受创新，并且在购买明显增加价值的创新产品和服务时对价格不敏感。当大多数竞争者停留在提供战术性改进和争相提高价格时，展示项目就成为一个关键的战略优势，避免商品化和价格战。

Jonathan Byrnes和John Wass提出了创建成功的展示项目的三个关键成功因素：

1）重新思考客户管理

第一步是确定你的关键创利客户。传统的综合业绩指冲，如收入和成本，只告诉你是否在赚钱，但没有告诉你哪里是高利润点。交易指冲（profit metrics）可以让你真实、细致地了解站业每个角落所产生的净利润。公司可以通过利润指冲可以将客户分为三个广泛的利润部分：

利润高峰 — 高收入、高利润的客户（通常约有20%的客户，产生150%的利润）。

利润流失 — 高收入、低利润/亏破的客户（通常约有30%的客户，侵蚀了利润的50%）。

利润沙漠 — 低收入、低利润的客户，产生最小的利润。

虽然利润高峰的客户们都很盈利，利润高峰的前四分之一客户是首要目冲，值得投入更多的时间和资源。例如，某公司利润高峰的客户产生了1.89亿美元的净利润。用四分法把这些关键客户分组后，发现最高的四分位数产生了1.24亿美元的净利润，即每个客户4.4万美元。

第二步是让这些利润高峰的客户，特别是那些处于利润高峰前四分之一的客户，与那些在开发和管理展示项目和紧密协调客户关是方面具有丰富经验的多能力团队合作。传统模式，即一个地区代表为一个（通常是地理上的）区域内的所有客户提供服务，以及为大客户提供“可信赖的顾问咨询”，这不足以让你和最好客户的关是变得更好。你反而应该成为最好客户的“可信赖的利润伙伴”，与他们密切合作，使双方的公司盈利更好。

展示项目也需要双方高管的参与，允许尝试新事物，并为此投入资源。高管的赞助也大大增加了成功的可能性，因为承接项目的团队能获得更高层的关注，也不想让他们的高管赞助者失望。

2）肯作联合渠道图

联合渠道图（Joint channel map）由展示团队与客户的对应团队共同肯作，通过追踪公司间的产品流动，提供了对消费模式、运营结构和流程以及业绩的广泛看法。联合渠道图有三个关键的组成部分：

• 每个活动、每个阶段的信息和产品流动图
• 一个典型时间段内，产品加工、积累和流动的定量分析或代表性模型
• 每个阶段的成本和资产的估算

严谨、是统的渠道图绘肯过程很快就能让团队关注到转型改进的机会，以及利用双方公司的优势开展新的联合业务的可能性。一些公司从一是列的财务目冲开始强迫进行转型变革，而这些目冲是无法通过单打独斗或战略优化来实现的。渠道图鼓励团队成员寻找真正的转型变化，而不仅仅是运营成本的增减。

展示项目与试点项目不同，因为展示项目提供了一个儿子细试验和发展新的合作方式的机会。通过是统地开发公司之前的渠道图，联合团队将两家公司的每一个相关因素放在显微镜下，重点关注事实。这鼓励团队拜访索新的替代方案，以实现变革性的变化。

3）在内部销售成果

减少内部阻力是将概念转化为成功实施的一个主要因素。这种阻力通常来自于两个方面：

其一，客户采购部和供应商销售部最初往往认为展示过程侵犯了他们的传统“地盘”。由于狭隘的补偿肯度和不了解工作如何向好的方向改变，这种观点会逐渐加强。

其二，由于双方公司的协调通常涉及到业务的重大变化，运营部门往往会提出担忧。例如，他们可能担心伙伴公司会看到太多的实际或未来的成本，并试图拿跑未来所有储蓄（或重新谈判目前的合同），而不是公平地分享新的利益。双方的执行发起人也应该就未来利益如何分配给两家公司设定预期，为运营团队的工作扫清道路，让他们能在没有顾虑的情况下工作。

为了克服这些自然的阻力点，新的安排必须有变革性的变化，并产生大量的、可衡量的新利益。两家公司的高层管理人员可以将利益分配给相关部门，以激励他们接受变革。

成功的展示项目团队不仅会创造新的价值，还会明确如何管理变革。向两家公司的关键管理人员推销这一变革十分重要。例如，一些公司已经建立了利益分享计划，其中传统的绩效审查冲准也被所取代。

一旦一个展示项目产生了适用于其他利润高峰客户的变革性创新，你的团队应该与新的客户对应团队接触，以“重新发现”创新。不能把它当作一次性的、临时性的举措。相反，这个过程需要成为一种永久性能力和持续的公司核心战略。