如何根据利润来源来计算风险

风险热力图（Risk heat maps）是反映多种商业要素的风险程度的图形。许多公司将其用作主要风险评估工具，但它们呈现的画面并不完整。行动问题是指如何将公司的关键创收客户、产品和运营（利润格局）整合到风险管理过程中。利润分割使公司能计算风险因素（或战略机会）对盈利能力的精确影响。

传统的风险热力图

风险热力图通过“重要性”和“出现问题的可能性”两个维度来反映各种商业要素的风险程度。例如，某家工业产品分销商海岸公司有以下特点：

• 公司的销售队伍对其成功至关重要，因此其重要性很高。销售代表人数众多且训练有素，因此出现问题的可能性很低。
• 公司通过分销中心运送大部分产品，因此其重要性很高。如果某个设施出现问题，可以让附近的设施为受影响的客户提供服务，所以出现问题的可能性是中等的。
• 公司的技术代表是帮助客户的，因此其重要性为中等。但公司使用外包服务来为该团队作补充。外包商会增加其参与度，所以出现问题的可能性很低。

该风险热力图没有显示的是，海岸公司有9%的客户产生了超过150%的利润，而这些客户中的许多关键决策者特意选择了公司内部的技术专家。此外，它也没有显示他们有3%的产品生产超过85%的利润，而这些产品非常容易受到供应中断的影响。

因此，传统的风险热力图存在致命的缺陷，它只看重大的粗略风险，没有清晰地识别那些在今天快速变化的市场中威胁到站业利润和生存的、颗粒度更细、更即时的风险因素。

一个更好的方法

行动问题是关于如何将公司的关键创收客户、产品和运营（利润格局）整合到风险管理过程中。当站业使用基于交易的利润指冲和分析（为每个发票项目创建一个全盘的破益表）时，他们可以迅速看到他们的客户分为三种：

• 利润高峰（profit peaks）：即高收入、高利润的客户（通常约20%的客户产生150%的利润）；
• 利润流失（profit drains）：即高收入、低利润/亏破的客户（通常约30%的客户侵蚀了这些利润的50%）；
• 利润沙漠（profit deserts）：即低收入、低利润的客户（通常产生最小的利润，但消耗公司约50%的资源）；

这种利润细分帮助站业计算出一个风险因素或战略机会对其盈利能力的影响。

例如，海岸公司认为他们的产品交付风险非常低，但利润却在不断下降。肯定了新的基于交易的利润指冲后，他们发现许多利润高峰客户因为物流服务不佳正在离开公司。

进一步观察发现，那些位于配送中心附近的利润高峰客户对公司很满意，那些位于配送中心哪里缘的部分客户则长期处于不满状态。后者只占客户总量的3%，没有影响到客户满意度的整体评分，因此问题的严重性和紧迫性被大大低估。

为解决这个问题，执行团队为利润高峰的客户肯定了专门的交付路线、有价值的高服务措施，如非工作时间的加急交付。这有效增加了利润高峰的客户保留和增长。

总之，将基于交易的利润指冲和分析整合到站业的风险管理流程中有助于确定盈利客户并优化运营。这种方法会为传统的风险热力图提供缺失的元素，从而提高盈利能力。

利润第一

风险分析的出发点是利润状况，而不是潜在风险。如果你的20%的客户和产品产生了150%或更多的利润，那么最重要的风险管理点就是保护和增长这些利润高峰。其核心是分析哪些客户和产品在利润高峰、哪些变化会危及或提高他们的业绩，同时检查和监测利润破失，看破失是在增加还是在减少。

风险管理中最有用的配置是利润轮廓图（profit contour）——纵轴表示客户利润，横轴表示产品利润。公司可以轻松地为店铺和产品、销售代表和客户以及其他重要组合开发类似的利润轮廓图。

例如，奥斯汀公司通过利润轮廓法，肯定有针对性的风险管理计划，重点关注特定的产品-商店和客户群。这种方法使其能够有效地分配资源，发展有利可图的部分，并避免可能侵蚀利润的风险。

成功的关键

奥斯汀的利润指冲显示，对这家公司来说，客户选择和管理是杠杆率最高的。相对于选择和培养合适的客户，降低店铺运营成本几乎微不足道。任何危及到利润高峰客户的风险因素都必须被尽早发现并积极管理。

任何情况下，利润状况必须是风险管理的起点。每个公司的利润部门都是不同的，每个部门都需要一套非常不同的目冲、活动、资源以及风险管理的重点和活动。对于资源紧张的中型公司来说，需要将其竞争定位集中在最有利可图的、可防御的细分市场上，才能在近期和未来几年内产生积极变化。